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中国建材境内外重组超常规成长

信息来源:joojcc.com   时间: 2012-11-01  浏览次数:10762

    中国建材(03323.HK)子公司西南水泥有限公司去年底成立以来,兼并重组动作凌厉,短短数月通过签定合同及框架协议,产能接近1.6亿吨。
    上述数据是3月27日中国建材集团董事长宋志平在接受财新记者专访时透露的。“西南水泥重组速度比当年的南方水泥还要快。去年底,中国建材水泥总产能3亿吨,跻身世界第一。”
    除了正在重组中的西南水泥,中国建材此前在淮海地区、东南地区、北方地区相继组建了中联水泥、南方水泥、北方水泥三家子公司。自2006年港交所上市以来,中国建材的水泥业务从近千万吨起步,通过一系列兼并收购,重组水泥企业300多家,迅速成为全球产能最大的水泥生产商。
    中国建材超常规的成长故事,去年被美国哈佛商学院收录为教学案例。在2009年的一个夏日,宋志平被国资委人事部门意外“约谈”,提出让其同时担任中国医药集团总公司(下称国药集团)外部董事、董事长。建材和医药完全隔行隔山,但医药行业企业规模小、行业集中度低等特性,和建材业类似。
    国资委的意图十分明确,寄望国药集团复制中国建材的发展模式。通过大规模的境内外重组,中国建材集团营业收入从十年前的20多亿元提高到了2011年的近2000亿元,净利润107亿元。
    近年来各行业央企都掀起兼并重组潮,并有国家相关的投融资支持。3月23日,财政部公布了全国人大审议通过的2012年中央财政预算,其中用于央企兼并重组的专项资金就达80亿元。
    国资委副主任邵宁在最近一次会议上力推中国建材的水泥重组模式,认为其战略清晰、盈利模式明确,希望央企未来继续深化兼并重组。目前,在国资委管理的117家央企中,除了能源、电力、电信等垄断行业,约百家央企都处于完全竞争领域。中国建材究竟如何在竞争行业里搭建起这个巨大的水泥帝国,中国建材模式建立在什么基础上,未来将如何发展,是否可以在其他央企广泛复制?对这一系列问题的解读,市场并不全是肯定,争议仍广泛存在。
    央企并购凶猛
    在最近一轮央企改革中,宋志平掌舵的中国建材和国药集团两家企业具有一定样板意义。其基本模式都是先将核心业务资产证券化,再通过资本市场融资展开大规模兼并重组,迅速成长为行业内的“巨无霸”公司。
    宋志平认为,在过剩经济环境下,以存量优化为目标的联合重组,其风险远远小于增加产能的新建式扩张。而一些企业在联合重组中出问题,往往是管理整合没做好。过去几年,央企在发展中把主要精力放在兼并做大、重组整合等方面,虽然企业扩大了,但内部管理低效的情况却普遍存在。和海螺水泥等企业主要依靠自建生产线一步一步发展成为行业领先公司不同,中国建材在五六年前水泥业务规模很小。在2006年的IPO路演途中,宋志平对随行工作人员说,“你们听清楚国际投资者的声音了吗?就是水泥、水泥、水泥,规模、规模、规模。”来自投资者的热情,帮助宋志平坚定了做大水泥的决心。宋志平说,中国建材的战略就是做强水泥等主业,不去做别的投机性业务。在他看来,企业若是乱了,肯定会乱在两点:一是行权乱,大家不知道听谁的;二是投资乱,每个层级都在投资,子子孙孙公司多如牛毛,投资管理失控。因此,由数百家企业重组构成的中国建材,集团总部的重点就是抓行权和投资,决策项下、资本项下的重大决策都由集团公司总部做决定。而所属企业、工厂均无决策权,只分别担当利润中心和成本中心的角色。
    不过,也有业内人士向财新记者分析,和海螺水泥等靠一条一条自建生产线,逐步形成的管理能力相比,靠联合重组而来的中国建材在管理上也面临着一定压力。“海螺水泥能把成本做到行业最低,从生产线的布局,到现场的管理、采购、销售等,管理专业规范,都不是一件简单的事。”
    他认为,虽然现在看起来中建材在规模上已超越海螺等同行,但其收购的企业良莠不齐,重组整合颇具挑战。
    在宋志平看来,水泥价格偏低是一个重大的结构性机会。近年来,地方水泥企业恶性竞争,价格战严重,水泥整体行业产能过剩与企业分散,而外国水泥巨头对中国水泥企业虎视眈眈。他认为,作为央企的中建材就应回归行业主流,引领行业结构调整。
    宋志平认为,目前中国大多数行业都产生了过剩,结构调整已是产业界的首要任务。在基础原材料和大型制造业中,“央企生存的价值应生根中国的大行业、大产业,在这个行业里能够执行国家的产业政策,促进行业的结构调整、技术创新、节能减排等,引领和带动行业的健康化发展,如果央企在这个领域可有可无的话,最好退出来。” 在今年“两会”上,温家宝总理在政府工作报告中提出:要以汽车、钢铁、造船、水泥等行业为重点,控制增量,优化存量,推动企业兼并重组,提高产业集中度和规模效益。这一表述被水泥行业人士看作一个积极信号。工信部最新数据显示,2011年中国前十强水泥企业产量占总产量26.5%,而2005年这一比例是15%;同时实现利润1020亿元,同比增长67%。同属建材行业的钢铁、玻璃却亏损严重。清华大学经管学院研究员秦合舫对财新记者形容,中国建材并购是手执央企资源、身背“尚方宝剑”的“凶猛”并购。它赶上了中国这十年的房地产高速发展时期,赶上了国家清理落后产能的政策。同时,“中国建材并购重组顺利,也跟水泥行业相对分散有关,比如宝钢想整合钢铁行业就不行,因为钢铁企业在各地都是利税大户;同时水泥行业技术相对稳定,如果电子行业的央企想搞大规模的兼并重组可能就有问题。”秦合舫说。
    “江湖”的重组方式
    在央企的“凶猛”并购面前,小民企招架无力。尽管外界对央企有各种批评,但宋志平认为,中国建材是以市场方式并购重组。水泥行业是完全竞争行业,虽然被中建材并购的企业60%都是民企,但这些民企在价格战中损耗多于收益,最终是在对等谈判中自愿加入。
    中国建材一般以较高溢价实施收购后,不仅给民企留有30%的股份,还聘请原企业主担任职业经理人。“过去他们可能不赚钱,现在不但拥有股权,还部分兑现了投资收益。”宋志平说。
    华泰联合一位分析师告诉财新记者,事实上,中国建材的竞争对手海螺水泥等其他民企也曾试图通过并购实现规模扩张,但相比中国建材的“大手笔”,民营水泥企业显得“小器”很多。上述分析师认为,海螺在并购上拼不过中国建材,一方面是并购需要大量资金,成本太高,另一方面“主要是文化冲突,海螺的人很强势,非常懂水泥,出价也不会太高,收购时容易引起被收购方抵触”。
    前些年,海螺水泥的扩张战略主要是自建生产线,出发点是这种方式有利于控制成本和管理。近两年,国家对水泥行业一系列的限制新增、淘汰落后产能、提升行业集中度等产业政策,也逼着海螺水泥等企业走上了兼并重组之路,但在财力上他们拼不过中国建材
    中国建材的并购资金到底从哪里来?如何降低资产负债率,若出现财务问题,是否国家兜底?
    宋志平解释说,“并购前大家打价格战,把价格打得很便宜,甚至许多地区出现全面亏损,并购后产业集中度提高,会推动价格理性恢复,协同效应大过了联合重组中的整合成本。” 而通过整合后企业经营业绩良好,有充裕的经营活动现金流,一部分现金流又可以反哺联合重组。他称,“现在重组西南水泥,很多投资基金都想进来,这说明我们的重组项目具有投资吸引力。”
    有市场人士批评,央企在信贷融资方面具有天然优势。像中国建材从“十一五”以来获得各家银行授信1500亿元。但宋志平表示,央企也要靠三张报表来取得融资信誉,“银行相信我们讲的故事,更重要的是相信我们能说到做到。”
    中国建材还利用资本市场融来了不少重组资金。公司自2006年3月在香港上市以来,通过四次直接融资,募集资金达110亿港元。去年7月,中国建材公告称拟在A股发行不超过10亿股股份,筹资所得资金用于收购项目、偿还银行贷款等,涉资约150亿元人民币。
    “我们回归A股IPO的申请现已进入证监会审批程序 。”中国建材副总裁崔星太3月28日在国际水泥峰会上表示。
    在一位业内人士看来,中国建材回归A股或主要是为了解决负债过高的问题。他分析称,“香港市场对海螺水泥的估值高于中国建材。譬如3月29日,海螺水泥的市盈率是17.87倍,而中国建材则是12.27倍。”
    宋志平解释称,负债率高主要由企业先收购再融资这种重组方式所致。事实上,中国建材应收账款很少,现金流也充沛。不过未来也希望通过回归A股进一步优化资产负债结构。
    中国建材总经理姚燕曾在集团内部会议上表示,“集团在发展壮大的过程中,企业数量和层级偏多,内部整合任务依然繁重。在快速成长过程中,虽然通过资本运作和利润积累支撑了企业的快速发展,但由于原始资本金不足,企业资产负债率仍然偏高。” 事实上,负债率偏高是央企的通病。国资委主任王勇曾在央企负责人会议上要求各大央企“严控借贷规模和资产负债率,确保现金流安全。”降低央企负债率、加强风险管控日益成为央企当前亟待解决的问题。
    最近有消息称,国资委将在“十二五”期间对央企注资,且将主要集中在重组改制和国有企业注册资本金上,同时,国有资本经营预算将“照顾”部分高负债率的央企,尤其是关系到国家安全、属于国家经济命脉的相关行业企业。
    但在一些业内人士看来,国资委注资央企的方式加剧了市场不公平竞争,可能对民企发展空间形成进一步挤压,而且也并不利于央企自我加压,提升自身市场竞争力。 “要不要做寡头” 中国建材迅疾而巨大的并购胃口曾一度让同业担心:中国建材是要垄断整个水泥行业吗?当前,水泥业全国格局已基本形成。华南有海螺水泥、台湾水泥,华东有海螺水泥、南方水泥,华中有华新水泥,淮海经济区有中建材中联水泥,京津地区有金隅水泥和冀东水泥,西北地区有中材集团、海螺水泥,东北地区有亚太集团和中建材北方水泥,还有正在整合的西南区域,也有海螺水泥、中建材西南水泥等企业。
    在宋志平看来,水泥企业最初是通过独立建厂的模式寻求发展,如今兼并重组兴起,主要是为了解决两个问题,一个是规模效益的问题,另一个则是解决无序竞争的问题。只有行业整体健康可持续发展,企业才能更好地生存。但是,宋志平也指出,未来不可能由一家水泥企业包打天下。“我们主张三分天下。比如中国建材只在已形成的四大战略区域做,西北我们不会去,湖北、京津一带我们也不会去。”
    宋志平介绍,中国建材的打法是要形成自己的核心利润区。水泥是短腿产品,只有150公里运距,重组的目的就是在小区域里增加市场占有率和议价能力,形成区域供需相对平衡,推动区域水泥行业价值和产品价格的理性回归。
    以西南水泥为例,由于交通条件不太方便,区位分割细琐,更适合于建核心利润区。“水泥不能分散地搞,要成片地搞,片中还有片,区域中还有区域。在核心利润区内,中建材"十二五"期间的市场占有率力争达到40%。”宋志平说。
    宋志平认为,这些年,不少人认为央企的崛起主要依靠政府的支持、资源的输入和垄断,而对央企进入市场、改革改制、推动精细管理、提升企业竞争力等方面了解不够。他认为,企业大并不意味着垄断。像全球前十家水泥企业占有60%-70%的市场,而中国前十家市场占比不到30%。现阶段中国水泥价格从历史和国际上来比较均处于低位,尚不可能构成垄断。
    宋志平对财新记者说,“去年6月,我去了一趟俄罗斯,当地有一个很大的水泥公司,还有其他的大企业,这些大企业的法人过去都是国企干部,后来随着俄罗斯私有化成了行业寡头。俄罗斯人问我,中国的改革会把你们做成这样的寡头吗?”
    答案当然是否定的。宋志平认为,无论主张单一的国有化,还是主张全部私有化,这两个极端都不该是央企的出路。未来的央企,在打造自己核心优势的同时,应加快推行市场化改革、推行股权多元化等,央企的实力加上民营企业的活力才是企业真正的竞争力。
    所谓产权多元化,即央企控股的多元化股份制。“产权单一化不利于企业经营,不仅是央企,家族企业也是如此。”宋志平说。目前中国建材国有股占40%,社会资本占60%。
    此外,还应有规范的公司治理结构和职业经理人制度。宋志平认为,自己的“双料董事长”身份,就是国资委的一项试点。职业经理人、董事甚至董事长,都可以从市场中来。
    在宋志平看来,以央企为主的大企业是中小企业存在的一个重要依附,大小企业互为依存,共同形成产业链条。
    “这也可以看出央企的一个发展思路,从之前的完全拥有到现在的强调控制力,并与民营企业进行优势互补,实现不同所有制的共同发展。”秦合舫对此分析。
    “未来,国家在央企中的资本或许能实现可进可出,流动起来。”宋志平认为,长期来看,央企应该逐渐走到这条道路上去,国家用资本说话,逐渐淡化直接管理的行政色彩。
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